por Roberto Santos

Tudo aponta para a mesma direção: a pressão por resultados em curto prazo não vai mudar, o estresse de se fazer sempre mais com menos não tem fim, a insegurança no emprego – mesmo para aqueles funcionários mais antigos e comprometidos – é uma ameaça permanente nas organizações.

As regras de sobrevivência das organizações e seus membros mudam diariamente. Essa mudança permanente gera perplexidade e desgaste nas relações entre as pessoas e entre essas e seus empregadores. As pessoas se adaptam, sacrificam sua vida familiar, e ainda não é o suficiente. Até quando nosso elástico aguentará?

Não se vê luz no fim do túnel, que não a de um trem – na direção contrária. Os executivos que manobram sobre essa pista escorregadia, com veículos já desgastados pelos acidentes do terreno percorrido, devem continuar a viver sob as mesmas ameaças ambientais. Atos e condições inseguros criam a fórmula para um acidente – o motorista da carreira derrapa, e pode até encontrar um poste pela frente.

É nesse cenário sombrio que algumas tendências comportamentais podem extrapolar e colocar em risco sua ascensão ao topo ou sua manutenção lá em cima. Geralmente, a incompetência gerencial resulta da inabilidade de formar equipes de alta performance, retendo os melhores talentos que possam superar a concorrência.

O exame desses padrões de comportamento demonstra que nossos pontos fortes também têm um lado sombra, normalmente não conscientes. Quando nos sentimos ameaçados, como em situações estressantes, tendemos a exagerar alguns traços de personalidade e acabamos revelando o lado escuro da força. Por exemplo, a confiança é desejável em todos os líderes, mas em excesso pode fazer o gestor parecer intimidador, arrogante, dono da verdade e incapaz de admitir seus erros.

Foi *Jon Bentz que iniciou a pesquisa moderna sobre o descarrilamento gerencial. Ele relatou que, dentre as pessoas que tinham características positivas, como inteligência, confiança e ambição, um subgrupo fracassara. Bentz concluiu que os executivos malsucedidos fracassavam não por não possuir habilidades diferenciadas, mas porque tinham características indesejáveis de personalidade que alienavam seus subordinados, impedindo-os de formar ou de reter uma equipe de alto desempenho.

Essas descobertas encorajaram a criação, em 1997, do Inventário Hogan de Desafios pelo psicólogo americano Robert Hogan. Essa ferramenta foi projetada para avaliar disfunções comportamentais, disparadas em situações emocionais adversas, que ficaram conhecidos com os descarriladores de carreira.

O IHD identifica onze tipos de comportamentos que podem fazer um indivíduo sair da pista do sucesso:

Onze comportamentos que podem te impedir de atingir o sucesso:

1º) Arrogante: quando ele crê que só ele está certo;

2º) Melodramático: ele faz de tudo para aparecer e para estar na berlinda sempre;

3º) Temperamental: sua instabilidade de humor desestabiliza a equipe e o negócio;

4º) Cauteloso: em excesso, quando está sempre esperando mais uma informação para tomar sua decisão perfeita;

5º) Cético: quando a pessoa desconfia até da própria sombra;

6º) Reservado: é aquele que se afasta e se isola;

7º) Ardiloso: gosta de levar vantagem em tudo e acredita que vai conseguir sair ileso;

8º) Imaginativo: quer ser diferente só por ser;

9º) Passivo resistente: fica em silêncio e todos acham que está concordando, para surpresa geral mais tarde;

10º) Perfeccionista: capricha nos mínimos detalhes e os grandes erros passam despercebidos;

11º) Obsequioso: o mais importante é ganhar o concurso de popularidade, principalmente com o chefe.

Essas características podem ser muito positivas e devem ter contribuído para esses líderes chegarem a posições-chave, porém, as mesmas podem se revelar prejudiciais quando descontroladas. O importante é o gestor reconhecer que tem uma ou mais dessas propensões. Dessa maneira, ele pode se desculpar, quando for o caso, e adotar medidas para reduzir o estresse. O problema maior acontece quando a pessoa que está no comando nega essas tendências. Consequentemente, ela não consegue tirar proveito da experiência.

Praticamente todos os estudos modernos sobre desempenho gerencial identificam a incapacidade de aprender com a experiência como o fator determinante do fracasso na carreira.

Os desafios do cenário global preocupante definitivamente não podem ser solucionados pelos gestores individualmente. Entretanto, eles podem manejar os fatores que põem em risco suas carreiras nesse irreversível ambiente de tensão das corporações. Especialmente aos líderes aos quais se oferece um serviço de “coaching”, apoiado por instrumentos de avaliação validados cientificamente, abre-se uma porta para a conscientização daqueles padrões de comportamento. A partir de sua aceitação, juntos — líder e “coach” — podem criar mecanismos que evitem o impacto frontal contra o poste do desemprego.

* Jon Bentz foi um diretor de RH da Sears nos Estados Unidos que pesquisou durante 30 anos o que determinava o fracasso de executivos tecnicamente muito competentes — assim ele se tornou um pioneiro desse conceito dos "descarriladores de carreira".