por Roberto Santos

Além do que os olhos podem ver, a vida diária organizacional inclui episódios regulares de abusos, quebras de regras, e quebra de confiança por pessoas em posições de autoridade – justamente aquelas que deveriam dar o exemplo comportamental para o seu time e para a organização.

De fato, uma pesquisa realizada pela Hogan Assessments Systems com mais de 700 pessoas revelou que mais de 80% dos respondentes disseram ter sido enganados ou tratados de forma desonesta por um supervisor ou colega de trabalho.

A traição nas organizações

A maior parte das pessoas possui uma resistência quase que natural a um líder tirano. Imagine que boa parte da existência de nossa espécie foi marcada pela convivência de humanos em sociedades nas quais as pessoas viviam da caça e da coleta de frutos, cujas relações eram igualitárias. Nessas sociedades havia uma resistência feroz a chefes formais.

E justamente essa resistência evolucionária à tirania se reflete até nossos dias nas organizações. Líderes que inspiram um comprometimento voluntário tendem a engajar seguidores e tendem a valorizar a autoestima e as atitudes de sua equipe, que por sua vez, vai produzir mais, ou tratar melhor os clientes, por exemplo. Um líder dominador vai produzir indivíduos obedientes, mas isso não será de forma sustentável, pois terá o custo da alienação e do ressentimento dos subordinados.

Quatro condições essenciais de um líder

Segundo o Modelo de Liderança de Hogan, as qualidades essenciais de um líder são: integridade, julgamento, competência e visão. Desse grupo, a integridade é a principal.

Em uma outra pesquisa, realizada recentemente, desta vez com mil pessoas, a questão era identificar as qualidades do "melhor líder". Ao menos 81% dos respondentes citou a confiança como a característica de personalidade mais importante, ao passo que 50% citou que o pior chefe é justamente o "manipulador".

Os piores tipos de líderes

Com as pesquisas, a Hogan Assessment Systems chegou à triste conclusão de que as mesmas características de personalidade de líderes enganadores são aquelas que impulsionam seu sucesso na hierarquia organizacional.

Quatro características do líder enganador

Carisma – Há três maneiras de se influenciar uma pessoa: pela força, pela razão ou pelo carisma. A força e a razão são racionais – mesmo quando as pessoas são forçadas a alguma coisa, elas obedecem por uma boa razão. Por outro lado, o carisma, tão cantado e decantado como um talento de certos líderes organizacionais e políticos (como alguns que conseguem chegar ao cargo mais alto da nação) pode ser baseado na manipulação emocional e na habilidade de "enganar" qualquer consideração racional.

Foco em si mesmo – A segunda característica de um bom enganador é o narcisismo, ou sejam, um grau de foco em si mesmo fora do comum, ou uma busca sem descanso por melhor status ou posição. Os enganadores possuem uma dedicação constante a si mesmos, ao ponto que as outras pessoas perdem o valor como seres humanos e tornam-se somente objetos a serem manipulados.

Autoengano – A terceira característica que tipifica o enganador ideal é o autoengano. As pessoas já têm uma tendência de se enganarem para ocultar de si mesmas as verdadeiras razões para seus atos; alternativamente, algumas pessoas também são relutantes em realmente se perguntarem sobre as reais razões para seus atos. O autoengano – ou mentir para si mesmo – geralmente é um gatilho que faz com que o indivíduo também minta para outros.

Síndrome do núcleo vazio – A característica final – que une as anteriores, e permite que um profissional torne-se um enganador – é a síndrome do núcleo vazio, que se refere a pessoas que conseguem ter um bom trânsito social, são autoconfiantes, carismáticas, e esperam que os outros as aceitem e gostem delas. Só que no seu íntimo, essas pessoas são extremamente infelizes e inseguras.

Todo esse charme, carisma e talento para conquistar a simpatia das pessoas dá aos enganadores o que eles precisam para encontrar emprego e, rapidamente, ascender nas organizações. Em seu interior, sua insegurança é turbinada pelo dinheiro, poder e prestígio oferecido pelas posições sêniores nas organizações. Cerca de 1% das pessoas nas organizações possuem essa característica – a maior parte delas estão nos cargos de alta gerência.

Segundo Hogan, a boa liderança não necessariamente se encontra naquelas pessoas de grande status em posições elevadas. Muito frequentemente, essas pessoas avançaram em suas carreiras por habilidades políticas e não pelos resultados que conseguiram gerar. A Liderança, ainda segundo Hogan, deveria ser avaliada pelos subordinados e segundo a performance da equipe. Uma equipe que se sente enganada e manipulada acaba mostrando sua revolta e frustração, como seus ancestrais, ainda que mais sutilmente, mostrando uma produtividade reduzida e um engajamento pífio.